HBR 요약 - ‘마이크로매니징’을 피하면서 직원들을 돕는 방법

최신 연구가 일러주는 3가지 전략

테레사 M. 아마빌(Teresa M. Amabile),줄리아나 필머(Julianna Pillemer),콜린 피셔(Colin M. Fisher) 

번역 박정엽 

2021. 1-2월호

원문은 여기서

 

요즘 직장에서 ‘마이크로매니지먼트micromanagement’는 금기어다. 하지만 관리자는 직원들을 마냥 내버려두기만 해서도 안 된다. 다음은 마이크로매니징을 하지 않으면서도 실무의 리더가 되기 위한 세 가지 핵심 전략이다. 

 

필자들은 마이크로매니징을 하지 않는 실무의 보스가 되기 위한 핵심 전략으로 다음 세 가지를 찾아냈다.

(1)직원들이 준비가 됐을 때 도움을 줄 수 있도록 타이밍을 맞추고,
(2)당신의 역할은 조력자라는 점을 명확히 하며,
(3)개입하는 리듬(강도와 빈도)을 직원들의 개별 니즈에 맞춰 조정하라.

 

1. 적절한 타이밍에 도와라

흔히 알고 있듯이 잠재적 문제를 예방하는 것이 최선의 전략일까? 하지만 훌륭한 조력자라고 평가받는 리더들은 모든 문제를 예방하거나, 발견한 즉시 해결하기 위해 뛰어들지 않는다. 그 대신 부하직원들이 도움이 필요하다는 사실을 깨닫고 조언을 받아들일 준비가 될 때까지 가만히 보고 듣는다. 이들은 작업이나 프로젝트에 참여해 문제를 직접 겪어보는 경험을 하게 되면 직원들이 한층 열린 태도로 도움을 받아들인다는 사실을 알고 있다. 

 

한 컨설팅회사 파트너의 사례를 보자. “그 팀이 잘못된 방향으로 나아가고 있다고 생각했어요. 하지만 회의실에서는 듣기만 했죠. 직원들의 말을 제가 제대로 이해하는지 확인하는 질문만 했습니다. 이유는 두 가지예요. 첫째는, 직원들이 모두 똑똑한 사람들이고, 회사의 말단직원조차 매우 중요한 일을 한다는 점을 제가 충분히 존중하기 때문입니다. 둘째는, 직원들이 먼저 자신이 하는 일을 설명할 기회를 갖는다면 기꺼이 자기 생각을 검토해볼 거라고 믿었습니다.” 회의가 끝날 무렵 팀은 그 상사의 제안을 들을 준비가 됐고, 그녀는 자신의 의견을 밝혔다.

 

필자들의 연구에 따르면, 팀이 업무를 처리하는 과정에서 조언이 나왔을 때, 문제가 발생하기 전보다 발생한 후에 조언했을 때 직원들이 이를 더 잘 이해하고 소중히 여기는 모습을 볼 수 있다. 토론을 시작할 때 지침을 많이 받은 그룹보다 나중에 조언을 들은 그룹이 실제로 그 조언을 더 많이 활용하고, 프로세스를 개선하고, 더 많은 정보를 공유하고, 객관적으로 더 나은 결정을 내렸다.

 

직원들이 먼저 업무를 파악하고 의견을 밝힐 때까지 관리자는 조언을 하지 않는 편이 좋다. 많은 경우, 적절한 시기에 받은 치료가 예방보다 낫다.

 

2. ‘나는 조력자’라고 명확히 알려라

개입하는 타이밍이 적절해도 개입하는 이유가 명확하지 않으면 일이 틀어질 수 있다. 관리자가 가진 직원을 평가하고 보상과 처벌을 내리는 책임 때문이다. 상사가 끼어들면 직원들이 크게 잘못하고 있다는 신호로 받아들일 수 있기 때문이다. 상사로서 당신이 아무리 힘이 돼 준들, 직원들은 당신의 업무에 모니터링과 평가가 포함돼 있다는 사실을 잊지 않는다. 

 

관리자는 직원들의 업무에 개입하기 전에 자신의 역할이 평가자가 아닌 조언자로 참여한다는 점을 분명히 밝혀야 한다. 자신이 판단하거나 업무를 빼앗는 사람이 아니라, 돕는 사람이라고 설명해야 한다. 우수한 조력자로 알려진 리더들은 오직 돕겠다는 일념으로 부하직원의 업무에 개입한다는 점을 알리는 데 공을 들인다. 

 

3. 니즈에 맞게 개입의 리듬을 조정하라

제대로 도움을 주려면, 리더는 시간을 투자해 직원들의 문제를 제대로 파악해야 한다. 특히 일이 복잡하고, 창의적이고, 섬세한 판단력을 요구한다면 더욱 그렇다. 이는 올바른 취지로 도움을 준다는 것을 의미하는 동시에 도움받는 사람에게 알맞은 방식으로 시간과 관심을 쏟는다는 뜻이기도 하다. 필자들은 이를 ‘개입의 리듬’이라고 부른다. 개입의 리듬은 직원들을 단기적으로 집중 지도intensive guidance 해야 하는지, 아니면 장기간에 걸쳐 간간이 문제를 해결해주는 장애물 제거path clearing 방식을 택해야 하는지에 따라 달라진다.

 

집중 지도는 직원들이 빠른 피드백이나 몇 시간의 조언으로 극복할 수 없는 난관에 부딪쳤을 때 필요하다. 이 경우 리더는 며칠씩 긴 세션을 함께 하며 부하직원들과 긴밀하게 협력한다. 이 말이 전형적인 마이크로매니징처럼 들릴지도 모른다. 실제로 사람들이 받아들일 준비가 됐는지 헤아려보거나 자신의 역할이 조력자라는 사실을 명확히 밝히지 않은 채 이런 식의 도움을 주면, 직원들은 상사가 업무를 장악했다고 느낀다. 

 

디자인회사의 임원의 사례를 보자. 그는 일찌감치 브레인스토밍에 참석했지만, 팀장이 도움을 요청할 때까지 간섭하지 않았다. 요청을 수락하고 나서도 첫날에는 프로젝트를 더 잘 파악하고, 팀원들이 자신의 의견을 받아들일 준비가 됐는지 확인하기 위해 듣고 질문하는 데 시간을 보냈다. 둘째 날과 셋째 날에는 모두가 핵심적인 인사이트를 깨닫고, 소통하고, 아이디어를 명확히 하고, 앞으로 나아갈 수 있도록 돕는 프레임워크를 제시했다. 

 

두 번째, 장애물 제거식 개입은 직원들이 지속적으로 문제에 부딪칠 때마다 한 번씩, 더 짧게 도움을 주는 방식이다. 장애물 제거자로 나선 리더는 새로운 니즈를 이해하기 위해 항상 프로젝트 전반을 충분히 파악하고 있지만, 핵심 업무에는 깊이 관여하지 않는다. 오히려 부하직원들을 안심시킬 수 있는 소소한 길을 찾는다. 예를 들어, 고객의 요구에 대응하느라 현황 보고를 할 시간도 없는 팀원들을 위해 며칠에 한 번, 30분 정도 일하는 곳에 들러 중요한 고객상담을 대신해주거나, 팀의 공통 일정을 조정해주고, 고객 회의 준비를 다른 사람을 시켜 대신 처리해주고, 회의가 길어지면 간단히 점심을 시켜주는 등 가끔씩, 짧게 직원들의 부담을 덜어줄 방법을 찾아주는 방식이다.

 

이 접근법을 시도하는 리더는 평상시 업무 파악을 해두는 것이 중요하다. 업무를 파악하지 못하고 있면 직원들을 만날 때 피상적인 지적이나 애매한 조언밖에 하지 못한다. 그러면 “가만히 있다가 막판에 이래라저래라 한다”는 소릴 들을 수 있다. 직원들이 당면한 문제를 늘 파악하고 있어야, 제거할 수 있는 장애물을 발견하면 개입할 수 있다. 

 

필자들이 제시한 가이드라인 가운데 어느 하나라도 무시하면서 팀 업무에 개입하면, 효과가 없거나 심지어 해로울 수 있다고 한다. 즉, 아무것도 안 하느니만 못한 결과를 초래할 수 있다. 일을 시작하기도 전에 하는 충고는 직원들이 달갑게 여기지 않을 수 있다. 자신의 역할을 프레이밍하지 않으면 부하직원들이 위협감을 느끼고 사기가 꺾일 수 있다. 피상적이거나 목표와 동떨어진 피드백은 참견으로 받아들여져서 감사를 받기는커녕 냉소를 유발할 수 있다. 특히 오랫동안 공을 들여 효과적인 가이드나 장애물 제거자의 지위를 확보하지 못한 상태라면 더욱 그렇다.